Bestuurskamergedrag en de belangrijkste principes van bestuur | Boardroom meeting

Boardroom-dynamica kan worden gezien wanneer een samenspel midden drie aspecten met governance: bestuursstructuur, cultuur en gedrag. De governancestructuur houdt zichzelf primair bezig betreffende een proces plus de taak van het bestuur – de systeem van richting en controle door de organisatie. Aan deze tijdperk over bestuurshervorming zijn vaak aandacht besteed. En een juiste bestuursstructuur ben dus noodzakelijke beginsel voor uitmuntendheid in uw directiekamer. Governancecultuur gaan dichtbij de context met de machtsstructuren over de directiekamer. Allemaal bord heeft dezelfde reeks onuitgesproken plus ongeschreven normen – plus deze culturele context is koning. Deze normen belanden mogelijkerwijs gratis gearticuleerd, maar ze bestaan niettemin. Paar bestaat bijvoorbeeld redelijke bureaucratisch aan de manier waarop ze de besluitvorming benaderen – gedreven sinds regels plus beleid. Anderen inslikken erg ontspannen en ongedwongen bestaat en belanden gedreven sedert relationele dynamiek middenin regisseurs. Enig boards beschikken over dus sterke leider die dezelfde hiA«rarchische toon zet. Sommigen concentreren zich misschien zwaar op de proces, terwijl anderen zichzelf voorstelbaar primair richten door een resultaat van de proces. Sommigen gedragen zich eventueel erg tamelijke indien een gezin terwijl anderen heel zakelijk bestaan zijn. Elke directeur dichtbij het bestuur weet hoeveel de culturele verwachtingen door hen is en wanneer zij datgene gratis uitvoeren, willen zij het vluchtig leren. Onmiddelijke na slechts beslist vergadering ofschoon twee moet de nieuwe directeur begrijpen ook wel hoedanig hij “past” in uw cultuur. Ie is in de culturele context datgene beslist bord ervoor willen zorgen dat u niet bij dezelfde dessin betreffende “groepsdenken” valt. Groepsdenken zegt ie volgen board management software van dezelfde kudde mentaliteit: wanneer beslist kritische massa met vocale leiders in u bord iets beslist, komt de rest door de groep teneinde geaccepteerd erbij belanden wanneer deel door de groep. Hoe langer directeuren samenwerken door identiek bord, hoe groter de toeval datgene ze zichzelf bezighouden bij groepsdenken. Dat zegt deze ze achteruit gegaan gauw geneigd zullen bestaat vragen te genereren die de samenhang over de groep kunnen schaden. Het is genkele mindere aangelegenheid wegens culturele normen boven je bestuurskamer te beschikken over, het is alleen dus negatief als dat normen gezicht datgene bestuurders hen richting uitgaan plus verantwoordelijkheden nakijken. Governancegedrag ingesloten directeursbevoegdheid zijn de derde bestuursdynamiek die in de directiekamer werd ingezet. Deze heeft bij betreffen aan:

• wie is er bij u bord
• de vaardigheden plus ervaring met de directeuren indien een collectief en individueel
• de karakter en de persoonlijke gedragsstijl over bestuurders, en
• een karakter en competentie match betreffende dat bestuurders aan de strategische richting betreffende de organisatie

Ofschoon veel personaliteitstrekken, houding, sociale genaden en verschillende kwesties voor persoonlijk gedrag wanneer de ‘zachte vaardigheden’ worden gekenmerkt, is dat bij onze belevenis veruit de ‘hardere vaardigheden’ zoals de erom gaat ze binnenshuis corrigeren. Naarmate regisseurs hun rollen en verantwoordelijkheden vervullen, zijn daar dus constante “opstoot” in de strijd tegen de “heldere grens” middenin bestuur plus bedrijfsvoering. Aan ‘heldere lijn’ bedoelen wij datgene besturen plus management u ooit moeten worden betreffende wie aansprakelijk is voordat hoeveel, plus zeker duidelijke afbakening tussen beide herzien, plus ervoor zorgen deze kritieke aangelegenheden niet ‘tussen de scheuren’ staan en evenmin een onderwerp bestaat door conflicten / overlappen. Plus het is erg in deze randen waar wij de handigste wrijving bekijken. Indien de governancestructuur faalt plus de heldere lijn werd doorbroken (door de bestuur of maar door het management), laten deze de sterke en zwakke dingen betreffende gedrag zien. Als bedrijfseigenaren naar constant microbeheer voeren, dienen de mensen meestal ontmoedigd plus machteloos terechtkomen, ofwel zullen zij beginnen over een achterhouden betreffende kritieke informatie van de directeuren vanwege ze buiten handelsbedrijf te houden (dit wordt eveneens ongetwijfeld ‘agendabeheer’ genoemd). Bij de bestuurskamer bestaan kracht in de soft skills een noodzakelijke aanvulling met de harde vaardigheden met de directeurschap – de technische vereisten van de parcours.